Schaffung der richtigen Umgebung für Verbesserungen

Unternehmen sind perfekt darauf ausgelegt, die Ergebnisse zu erzielen, die sie erzielen. Ob gut oder schlecht, die Ergebnisse, die Unternehmen liefern, sind das Ergebnis der Übereinstimmung zwischen dem, was sie liefern können, und dem, was sie liefern müssen, um ihre Kunden oder Benutzer zufrieden zu stellen. Beispielsweise muss ein Unternehmen möglicherweise Produkte mit extrem hoher Zuverlässigkeit liefern. Wenn ihre Prozesse jedoch nicht robust genug sind, um die Zuverlässigkeit zu verbessern, tritt dies nicht auf und die Ergebnisse leiden darunter. In einem anderen Beispiel muss eine Organisation möglicherweise einen außergewöhnlichen Kundenservice bieten, aber das Verhalten ihrer Mitarbeiter entspricht möglicherweise nicht den Anforderungen, sodass auch die organisatorischen Ergebnisse darunter leiden.

Dieser Artikel konzentriert sich auf Elemente der immateriellen Vermögenswerte und der Personalabteilung des Grant-Modells. Dabei geht es darum, warum einige Organisationen in der Lage sind, ein Umfeld mit motivierten Einzelpersonen und Teams zu schaffen, die für den Erfolg zusammenarbeiten können, andere nicht.

Warum bekommen Organisationen, was sie bekommen?

Warum können vergleichbare Organisationen mit Zugang zu Personen mit denselben Fähigkeiten, derselben Ausrüstung und dem Umgang mit denselben Kunden so unterschiedliche Ergebnisse erzielen? Warum wird ein Automobilhersteller Autos produzieren, die sich wie „heiße Kuchen“ verkaufen, und andere gehen an die Wand? Warum können Krankenhäuser, die mit denselben Arten von Patienten mit denselben Arten von Personal und Ausrüstung zu tun haben, einen solchen Unterschied in ihrer Sterblichkeitsrate aufweisen?

Der Leistungsunterschied kann häufig auf das organisatorische Umfeld zurückgeführt werden. Dies äußert sich in Form von Artefakten in Bezug auf die physische Leistung und die Betriebskonzepte eines Teams oder einer Organisation.

Die organisatorischen Artefakte basieren auf den Normen und Verhaltensweisen innerhalb der Organisation in Bezug auf tolerierte (oder autorisierte) Verhaltensweisen und tabuisierte Themen.

Diese Normen und Verhaltensweisen werden wiederum von den Überzeugungen und Annahmen von Einzelpersonen und Teams in Bezug auf die expliziten Überzeugungen von Einzelpersonen (z. B. „Dies ist eine schlechte Organisation, für die man arbeiten muss“) und impliziten kulturellen Annahmen (z. B. „Manager“) beeinflusst Entscheidungen treffen, wir führen sie einfach aus ‚).

Die Schaffung der richtigen Umgebung kann nicht über Nacht erfolgen, da Sie sich mit Überzeugungen und Annahmen befassen, die möglicherweise über viele Jahre in der Organisation verankert waren. In der Tat werden diese Überzeugungen häufig täglich durch Managementverhalten und -maßnahmen gestärkt, die den Status Quo stärken, und diese können häufig an dem Punkt gesehen werden, an dem sich eine Organisation tatsächlich ändern möchte. Hier sind zwei Beispiele:

1. Eine Organisation, die ihre Mitarbeiter in der Vergangenheit als „Zahlen“ behandelt hat, hat ein Umfeld mit demotiviertem Personal und schlechter Kundenbetreuung geschaffen. Um die Probleme mit der Kundenbetreuung zu beheben, startete das Unternehmen ein Programm, um die Art und Weise, wie seine Mitarbeiter mit Kunden interagieren, zu verändern. Ein erstes Team wurde gebildet, um die Reaktionszeiten in einem Callcenter zu regeln. Das Team erzielte beeindruckende Ergebnisse und gab dem Geschäftsführer eine Rückmeldung, als er sie mit dem Satz unterbrach: „Das ist großartig, aber wann kann ich den Scheck einlösen?“

2. Ein Krankenhaus hatte die Richtlinie eingeführt, dass „nichts unter dem Ellbogen getragen wird“, um das Infektionsrisiko zu verringern. Ein leitender Arzt kam mit einem Hemd unter dem Ellbogen auf eine Station, und eine Krankenschwester trat an den Arzt heran, um ihm zu sagen, dass er die Ärmel hochkrempeln müsse. Der Arzt antwortete: „Sei nicht albern, ich habe es eilig.“ Die Krankenschwester meldete dies ihrer Matrone und sagte: „Oh, mach dir keine Sorgen, lass es einfach los.“

In beiden Fällen verstärkten die Handlungen der beteiligten Führungskräfte (der Geschäftsführer in erster Instanz und der Oberin in zweiter Instanz) die bisherigen Überzeugungen und Annahmen und verhinderten daher jede Änderung des organisatorischen Umfelds.

In der Realität gibt es in den meisten Organisationen keine einzige „einheitliche Umgebung“. Vielmehr variiert das organisatorische Umfeld von Team zu Team, von Division zu Division usw. Das Ergebnis der Kombination dieser vielen Mikroumgebungen definiert das Gesamtumfeld für das Unternehmen.

In diesem komplexen organisatorischen Umfeld können Führungskräfte auf allen Ebenen einen großen Einfluss auf ihr „lokales“ Umfeld haben. Ein ineffektiver und aggressiver Abteilungsleiter wirkt sich negativ auf die Leistung jedes Teils seiner Abteilung aus, während ein effektiver Teamleiter eines kleinen Front-Line-Teams innerhalb der Abteilung dazu beitragen kann, ein lokales Umfeld zu schaffen, das die Inkompetenz des Abteilungsleiters verstärkt erträglich für den Rest des Teams – und umgekehrt.

Der Grad der Komplexität in organisatorischen Umgebungen wirkt sich auf die Dauer aus, die erforderlich ist, um Änderungen vorzunehmen. Wie bereits gesagt: „Die Saat für effektive Veränderungen muss gelegt werden, indem Verfahrens- und Verhaltensänderungen in die Organisation eingebettet werden, lange bevor eine Verbesserungsinitiative gestartet wird.“

Welches organisatorische Umfeld möchten Sie?

Die meisten Organisationen wollen ein „effektives Umfeld“, aber was bedeutet das? Abbildung 1 zeigt, dass Unternehmen, die in der Lage sind, die wichtigsten Erfolgsfaktoren in ihrem Markt zu liefern, Wettbewerbsvorteile erzielen und dass diese Fähigkeiten vom organisatorischen Umfeld beeinflusst werden. Ein effektives Umfeld ist also einfach ein Umfeld, in dem Sie Wettbewerbsvorteile in Ihrem Markt entwickeln und aufrechterhalten können. Unterschiedliche Organisationen arbeiten in unterschiedlichen Umgebungen und erfordern daher unterschiedliche Organisationsumgebungen, um effektiv zu sein.

In der folgenden Tabelle sind vier Arten von Organisationsumgebungen aufgeführt:

Der Clan
Ein freundlicher Ort, um mit guten Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Managern zu arbeiten. Das Engagement ist hoch und es werden erhebliche Investitionen in die Entwicklung des Potenzials von Einzelpersonen getätigt. Teamwork, Partizipation und Konsens werden gefördert und Erfolg wird durch Teamzufriedenheit und Partizipation definiert.

Adhocracy
Ein dynamisches Umfeld, in dem Führungskräfte autonom und flexibel arbeiten. Sie ermutigen ihre Teams, kreativ zu sein und den Hals herauszustecken. Das kalkulierte Eingehen von Risiken wird gefördert und Teams bilden und reformieren sich nach Bedarf. Experimentieren ist das Lebenselixier der auf Adhocracy basierenden Organisation, und individuelle Freiheit und Initiative werden gefördert.

Die Hierarchie
Der traditionelle Ansatz, bei dem der Befehl durch eine Befehlskette fließt. Dies ist immer noch die Grundstruktur der meisten Organisationen. Die Position bringt Autorität mit sich, während sich die Rolle der Nachwuchsführungskräfte normalerweise darauf beschränkt, Aktivitäten zu organisieren und die reibungslose Umsetzung der Ziele ihrer Vorgesetzten im Auge zu behalten. Stabilität, formale Regeln und Verfahren, Sicherheit und zuverlässige Bereitstellung sind die Schlüssel zum Erfolg in diesem Umfeld.

Marktorientiert
Diese Organisationen konzentrieren sich darauf, die von der externen Umgebung geforderten Ergebnisse zu liefern. Marktorientierte Organisationen sind extern fokussiert, ergebnisorientiert und oft sehr wettbewerbsfähig. Führungskräfte innerhalb des Unternehmens sind harte Leistungstreiber und erwarten Ergebnisse, wobei der Ruf auf einer erfolgreichen Lieferung beruht.

Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, was Sie von Ihrem Unternehmen erwarten, hat dies einen großen Einfluss auf die Dinge, die Sie tun müssen, um es zu erstellen. Dieses Bedürfnis nach Klarheit des Zwecks wird oft durch die Tatsache behindert, dass „jedes Unternehmen tatsächlich aus vier Organisationen besteht: die aufgeschriebene, diejenige, von der die meisten Menschen glauben, dass sie existiert, die, von der die Menschen wünschen, dass sie existiert, und schließlich die, die die Organisation wirklich hat braucht. ‚

Offensichtlich hängt das organisatorische Umfeld, das Sie entwickeln müssen, vom Kontext der Organisation ab, z. B. was Ihre Stakeholder von Ihnen erwarten und auf welcher Ebene und in welcher Art von Wettbewerb Sie sich befinden. Durch die Analyse dieses Kontextes kann definiert werden, wie groß die Lücke zwischen der aktuellen Umgebung des Unternehmens und der erforderlichen Umgebung ist, die den langfristigen Erfolg gewährleistet. Beim Erstellen der „richtigen“ Umgebung innerhalb eines Unternehmens geht es wirklich darum, die Lücke zwischen diesen beiden Umgebungen zu schließen.

Achten Sie auf die Lücke

Während der Kontext von Organisation zu Organisation unterschiedlich sein wird – und daher die tatsächliche Umgebung, die jede Organisation erstellen möchte, unterschiedlich sein wird -, müssen einige allgemeine Schritte unternommen werden, um die richtige Umgebung zu erstellen und die Lücke zwischen tatsächlicher und erforderlicher Leistung zu schließen .

Im Einzelnen sind die Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, nachstehend zusammengefasst:

Verknüpfen Sie Aktionen und Verbesserungen mit dem, was wirklich wichtig ist
Es ist entscheidend für den Erfolg, klar zu machen, warum bestimmte Dinge getan werden müssen und warum die Änderung stattfinden muss. Zukunftsorientiert zu sein und Führung und Vision für andere bereitzustellen, ist auch eine Grundvoraussetzung für den Erfolg.

Denken Sie daran, dass Organisationen perfekt darauf ausgelegt sind, die Ergebnisse zu erzielen, die sie erzielen
Wenn Sie die Ergebnisse ändern möchten, müssen Sie die Systeme, die Kultur und die Prozesse ändern, die die Ergebnisse liefern, und das Zitat „Wenn Sie immer das tun, was Sie immer getan haben, erhalten Sie immer das, was Sie immer hatten“ ist hier relevant .

Machen Sie Qualität und Verbesserung zur Verantwortung aller
Organisationen existieren, um effektiv (und sicher) Ergebnisse zu liefern. Führungskräfte haben die Pflicht, die erforderlichen Änderungen zu fördern und sie weiterhin zu unterstützen, aber jeder Einzelne muss in die Umsetzung einbezogen werden.

Seien Sie reaktionsschnell und flexibel
Keine einzige Vorgehensweise wird alle Probleme lösen, und Führungskräfte müssen flexibel und fähig sein. Es ist auch hilfreich, wenn sie Komplikationen (und Fachjargon) vermeiden und ein angemessenes Änderungstempo festlegen, das die Notwendigkeit, weiterhin Dienstleistungen und Produkte bereitzustellen, mit der Notwendigkeit in Einklang bringt, die Änderung schnell vorzunehmen.

Feiern und kommunizieren
Lassen Sie sich nicht auf die kleinen Probleme ein (Sind Patienten Kunden? Streben wir nach Qualität oder Innovation?). Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, jeden Erfolg zu feiern, die „Early Adopters“ zu ermutigen und sie dazu zu bringen, die Änderungen an die anderen zu verkaufen der Organisation.

Anpassen & Entwickeln
Wenn Sie Ihre Änderungen vornehmen, beachten Sie, dass sich die Welt weiter verändern wird. Einige Dinge werden funktionieren und andere nicht und das gelegentliche Problem sollte die Änderungen nicht aufhalten, aber regelmäßige Probleme bei der Implementierung erfordern, dass Sie sich weiterentwickeln und anpassen, um weiter voranzukommen.

Diese allgemeinen Maßnahmen zur Schaffung einer effektiven Umgebung werden von einigen spezifischen Vor- und Nachteilen unterstützt, die nachstehend zusammengefasst sind:

Machen Sie sich klar, was Sie wollen, welche Leistung Sie erwarten und wie die Organisation funktionieren soll.

Verwenden Sie Verbesserungsaktivitäten nicht als Strafe

Messen Sie die Leistung und halten Sie das Team über den Fortschritt und die nächsten Schritte auf dem Laufenden

Lassen Sie kein Stammesdenken zwischen den Abteilungen zu, um Kommunikation und Verbesserung zu verhindern

Halten Sie sich eng an die Bedürfnisse Ihrer Kunden und des Marktes

Lassen Sie Konflikte nicht zu offenen Kriegen eskalieren

Binden Sie Führungskräfte ein und schulen Sie sie darin, wie sie mit der Belegschaft interagieren sollen

Konzentrieren Sie sich nicht nur auf die Verbesserung der finanziellen Leistung

Loben Sie den Erfolg öffentlich und konzentrieren Sie sich insbesondere auf die positiven Einstellungen und Verhaltensweisen, die Ihre Teams und Manager gezeigt haben.

Gib nicht auf. Eine signifikante Verbesserung ist eine langfristige Investition und erfordert kontinuierliches Engagement.

Es ist wichtig, sich über die erforderliche Leistung und den Zeitrahmen, den Teams erreichen müssen, im Klaren zu sein – und das Zitat: „Einige sind keine Zahl. Bald ist keine Zeit “, ist hier relevant.

Aktivieren der richtigen Arbeitsumgebung

Während die Bestimmung, welche Art von Organisationsumgebung das richtige Ergebnis für Ihre Organisation liefert, der erste Schritt ist, müssen Wörter und Analysen irgendwann in Aktionen umgewandelt werden. Ob die Implementierung einfach oder komplex ist, hängt von zwei Hauptfaktoren ab, nämlich dem Grad der Sicherheit darüber, was erforderlich ist, und dem Grad der Übereinstimmung darüber, was getan werden muss.

Wenn klar ist, was erforderlich ist, und wenn die Hauptakteure einen Konsens erzielen, wird die Implementierung des Prozesses viel einfacher, aber damit dies wirklich funktioniert, müssen Worte und Handlungen aufeinander abgestimmt sein. Zwei abschließende Beispiele veranschaulichen dies:

1. Ein Hersteller hatte eine öffentliche Richtlinie, die besagte, dass Menschen das wertvollste Kapital der Organisation waren, und dennoch war die Erfahrung der Mitarbeiter an der Front, dass es sich nur um „Zahlen“ handelte und dass sich die Organisationsleiter nicht wirklich um sie kümmerten.

2. Ein Vorstandsvorsitzender behauptete, die Organisation sei „familienfreundlich“ und auf die Bedürfnisse des Einzelnen ausgerichtet – und organisierte dennoch am späten Abend kontinuierlich Treffen mit Managementteams.

Eine langfristige Sicht auf die erforderlichen Änderungen (hauptsächlich, weil sie lange dauern werden) und die Gewährleistung der Konsistenz der Nachrichten, die über offizielle Kanäle (wie Newsletter und Ankündigungen) gesendet werden, sind auf die inoffiziellen Nachrichten abgestimmt, die Personen erhalten ( wie das Verhalten lokaler Führungskräfte und der Weinrebe) wird sicherstellen, dass der Übergang von der Analyse zum Handeln tatsächlich zum Erfolg führt.

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